Likvidnost u doba korone (u 8 koraka)

Šta je to likvidnost?

Likvidnost predstavlja sposobnost kompanije da na vrijeme izmiri svoje kratkoročne obaveze. To znači da će likvidna kompanija imati dovoljno novčanih sredstava na računu ili pak brzo unovčive tekuće imovine kojom će moći izmiriti svoje tekuće obaveze. Likvidnost je samo jedan od finansijskih pokazatelja da li kompanija posluje dobro ili ne. Ukoliko je ovaj pokazatelj zadovoljavajući, to odaje sigurnost u poslovanje kompanije. S druge strane, kompanija koja ne može da izmiri svoje obaveze nije sigurna kompanija. Može li likvidnost u doba korone biti zadovoljavajuća?

Problemi likvidnosti u doba korone!

Svjedoci smo kako globalni zastoj poslovanja, u samo manje od mjesec dana, može biti povod zatvaranja mnogobrojnih firmi. Ali, da li je to i uzrok?

Sasvim je sigurno da trenutna situacija ne pogađa sve firme na isti način. Veliki broj firmi je potpuno prestao sa radom, dok su neke druge smanjile svoj obim poslovanja i to uglavnom tako što se najveći dio poslovnih aktivnosti obavlja od kuće. Samo nekolicina kompanija radi pojačanim kapacitetom jer se bave proizvodnjom i/ili distribucijom trenutno najtraženijih proizvoda ili su pak preusmjerile svoje poslovanje na isto. Djelatnosti kao što su npr. turizam i ugostiteljstvo su posebno pogođene trenutnom krizom, te su doživjele potpuni kolaps, kao i male firme ili startup biznisi.

Upravo ove male firme najviše računaju na podršku države kroz različite mjere i programe. Dok su kod nas u Bosni i Hercegovini te mjere vrlo oskudne, u zapadnim zemljama kao što je npr. Njemačka, detaljno su osmišljeni mnogobrojni programi. Mala preduzeća, uključujući poduzetnike i freelancer-e, dobijaju hitna, bespovratna sredstva u visini od 5.000 do 30.000 Eur, uz prethodno zadate kriterije. Preuzimaju se troškovi plaća, poreza i doprinosa čak i do 90%. Jedna od poticajnih mjera su i garancije, na osnovu kojih firme mogu da uzimaju kredite ili se pak obezbjeđuju niske kamatne stope na iste. Ovo su samo neke od  mjera za male kompanije, a velike firme primaju i mnogo veća novčana sredstva.

Sve navedeno doprinosi tome da firme dolaze do novca i time poboljšavaju svoju likvidnost, odnosno šanse za opstanak. Ipak, i u takvim, za nas idealnim uslovima poslovanja, neke firme bankrotiraju. Ovo upućuje na to, da su takve firme i prije same korona-krize, u stvari već bile u poslovnoj krizi. Trenutna kriza je dakle, samo doprinijela ili ubrzala proces bankrota firme. Iako se za efekte vanjskih faktora, kao što je corona, obzirom da su nepredvidivi,  a koji doprinose krizi u frimi, ne može kriviti menadžment, postavlja se pitanje koliko je bilo efikasno upravljanje prije same krize. Ovdje naravno ne govorimo o mladim firmama koje ne posluju dovoljno dugo da bi izgradile stabilnost.

Uzročno-posljedične veze likvidnosti

Likvidnost je jedan od tri glavana dijela finansijskog trougla, kojeg čine još profitabilnost i zaduženost. Odnosno, likvidnost stoji u cijelom nizu uzročno-posljedičnih elemenata unutar jedne kompanije. Obzirom na ne mogućnost obrade istih u ovako kratkom tekstu, bazirat ćemo se samo na najuži izvještaj o likvidnosti. To je cash flow ili novčani tokovi. Novčani tok predstavlja pregled svih stvarnih primitaka i izdataka. Prostije rečeno, cash flow nam daje uvid u to, odakle su pare došle i na šta su utrošene. Iz ovoga je evidentno da je prodaja, odnosno prihod, glavni preduslov zadovoljavajućeg stepena likvidnosti. Krizni menadžment upućuje na to da pad prometa, ukoliko izostanu adekvatne mjere, neminovno dovodi do pada rentabilnosti, ekonomičnosti, likvidnosti, što pak dovodi do prezaduženosti i u konačnici do likvidacije.

Kako do novca u doba krize?

1. Ukoliko je prodaja prvi preduslov likvidnosti, kako do prihoda danas, kada firme ne posluju? Odgovor na ovo pitanje svakako ne može biti univerzalan jer zavisi od vrste djelatnosti, tržišta na kom se posluje i tako dalje. Međutim jedno od mogućih rješenja, posebno za male firme, koje neki stručnjaci preporučuju, je npr. prodaja unaprijed. Odnosno da prodamo danas ono što će se konzumirati sutra. Da li to prodati uz određeni popust ili gratis proizvod / uslugu, ponovo treba svaka kompanija za sebe da odluči. Uopšteno važi da je sa aspekta psihologije kupca, bolje dati gratis proizvod, kako se ne bismo cjenovno pozicionirali u niži cjenovni rang. U svakom slučaju je potrebno razraditi detaljan plan efekta popusta, količine, vremenskog okvira konzumiranja itd. kako ne bismo ugrozili profitabilnost, odnosno kako ne bismo narušili stabilnost poslovanja.
2. Ukoliko se radi o proizvodnoj djelatnosti, potrebno je razmotriti proizvodni portfolio. Pri tome je korisno preispitati mogućnost usmjerenja na proizvodnju onih 20% proizvoda koji čine 80% zarade, kao što to kaže Paretovo načelo. Poželjno je istražiti i mogućnost potpunog preusmjerenja proizvodnje, na one proizvode koji su danas izuzetno traženi.
3. Važan parametar likvidnosti su i zalihe. Iako je zalihe i u stanadardnim uslovima potrebno održavati optimalnim, odnosno upravljati istim, to do posebnog izražaja dolazi u vrijeme krize. Kod proizvodnih djelatnosti nema mnogo mjesta smanjenju zaliha. Naprotiv. Kako bi se osigurao kontinuitet proizvodnje, neophodno je povećati zalihe sirovina. Posebno ukoliko je isporuka dobavljača upitna ili otežana. Zalihe gotovih proizvoda se povećavaju samo za one proizvode / robu koja je tražena na tržištu. Modna industrija npr. sasvim sigurno neće povećavati zalihe proljetne kolekcije, nego će ići sa planiranjem zaliha ljetne kolekcije.
4. Ono čemu uglavnom sve kompanije pristupe u kriznim situacijama jeste smanjenje troškova. Ovo je potpuno razumljivo i racionalno ukoliko se smanjuju pravi troškovi. Neki troškovi, kao što su troškovi goriva, noćenja, reprezentacije itd. se smanjuju sami po sebi, kao rezultat korona krize. Neke druge troškove je pak potrebno „srezati“, odnosno razmotriti mogućnost i efekat smanjenja. To su troškovi marketinga, konsaltinga, zakupa ili ukoliko je neophodna korekcija plaća itd. Mjere otkaza bi trebale biti zaista zadnje mjere, nakon poduzetih i iscrpljenih svih ostalih mogućnosti. Ovdje ne samo da trebamo biti socijalno odgovorni, nego trebamo imati u vidu i da će doći vrijeme nakon krize, kada će nam ti isti radnici ponovo biti potrebni.
5. Kada je riječ o investicijama, one bi se svakako trebale svesti samo na neophodno.
6. Odgoda plaćanja obaveza je još jedna od mogućnosti osiguranja keša. Krizom nisu pogođeni svi na isti način, odnosno nisu svi u hitnom nedostatku novčanih sredstava. Komunicirajući sa našim dobavljačima tj. povjeriocima možemo provjeriti mogućnost odgode plaćanja obaveza.
7. S druge strane potrebno je unaprijediti naplatu potraživanja. 
8. Kroz detaljnu analizu sprovesti, ukoliko je potrebno, i unapređenje internih procesa. Ukoliko se npr. fakturiranje ne vrši neposredno uz isporuku robe, poželjno bi bilo skratiti ovaj vremenski okvir kako bi se osigurala i brža naplata.

Efekti od svega gore navedenog, tek se mogu vidjeti u temeljito razrađenom planu.

Budući da svaka kriza neminovno implicira neizvjesnost, potrebno je napraviti nekoliko scenarija plana, od onih optimističnih do manje optimističnih prognoziranja. Uostalom, to radimo i u vremenima koja nisu krizna, zar ne?

I za kraj…

Ono što je sigurno je to, da magičnog štapića i univerzalnog rješenja nema. Rješenja prevazilaženja krize su individualna i moraju biti posebno skrojena za svaku kompaniju. Također je sigurno i to, da je neophodno da zadržimo pozitivan duh, te da isti prenosimo i na naše okruženje.

I ne zaboravimo, svaka kriza istovremeno znači i šansu. Budimo spremni prepoznati je!

Još zanimljivih članaka iz oblasti knjigovodstva, računovodstva i poreznog savjetovanja pronađite na našem blogu.